老板扛不动增长从全员营销到全员经营用组织力量破解增长困境
业绩增长从来不是老板一个人的事儿，太多老板都陷在这个死循环里，他们总觉得，自己是老板，就该兜底所有事，业绩不好，就是自己不够拼、不够狠、不够牛，不会攀关系抱大腿、不会搞营销搞短视频、跟不上时代有点落伍，或者水平不行、读的书不够，这都是扯淡，一个人的力量再强，也扛不起一个企业的增长，一个人的奔跑再快，也跑不赢一群人的同行。你把所有责任都揽在自己身上，看似是负责任，实则是在害企业、害团队，你剥夺了员工成长的机会，扼杀了组织的活力，最后把自己熬垮，企业也跟着陷入绝境。本次我就把话说透，真正能让企业突破增长困境的，从来不是老板的个人英雄主义，而是组织的力量、团队的力量。从全员营销到全员经营，就是破解这个困局的唯一出路，也是当下所有民营企业的必选题。
先跟大家算一笔账，你每天工作16个小时，一年365天不休息，最多能创造多少价值？就算你是神仙，能顶10个销售的业绩，可企业要发展要扩张，你能顶100个、1000个吗？不可能，反观那些做得好、能持续增长的企业，老板都很闲，他们不用天天跑一线，不用事事亲力亲为，却能让企业业绩稳步提升。核心差距在哪？其实就在组织能力上，你把业绩当成自己一个人的事，而他们把业绩变成了全员的事，你靠个人能力驱动增长，而他们靠组织体系驱动增长，这就是本质区别，也是很多老板一辈子都没看透的真相。本次我们就破一下这个局，为什么业绩增长不是老板一个人的事？为什么全员营销大多会失败？全员经营到底该怎么落地？怎么用组织力量，让老板从疲于奔命中解放出来，让团队主动担责任、扛业绩、谋增长，真正实现企业的业绩突围。
很多老板都有一个执念，我是老板，我不扛业绩，谁扛业绩？这种想法看似没错，实则大错特错。我见过太多老板，把自己活成了企业的首席销售员头号救火员，每天忙得脚不沾地，却连思考企业未来的时间都没有。更可怕的是，你越扛，团队越懒，你越亲力亲为，团队越无所适从。到最后你累得身心俱疲，企业却陷入老板在，业绩就好一点，老板不在，业绩就垮掉的恶性循环。老板独扛增长，本质上是组织能力的空心化，更是老板自身的认知陷阱，这种陷阱，会给企业带来三大致命伤害，每一个都足以让企业陷入绝境，大家可以对照自己的企业，看看有没有中招。
当你把业绩增长的所有责任都揽在自己身上，团队就会形成一种潜意识：业绩好不好，跟我没关系，有老板兜底呢。这种心态，就是企业增长的最大毒瘤。我去年服务过一家做建材的老板，姓王48岁，做建材行业15年，从一个小摊位做到年产值上千万。可最近几年，他越来越累，头发都白了大半，业绩却逐年下滑。我去他公司调研，发现一个特别扎心的现象，王总每天早上7点就到公司，开晨会、安排任务，然后就出去跑客户、谈单子，晚上回来还要审核报表、解决员工的各种问题，经常忙到凌晨一两点。而他的团队，早上9点上班，下午5点准时下班，上班时间要么刷手机、要么聊家常，就算有客户主动找上门，也没人主动对接，都等着王总回来处理。
我问王总，你为什么不把任务分给员工？他说，关键业务我信不过他们，交给他们做，要么做不好，要么搞砸，还不如我自己来，省得麻烦，就是这句话，道出了很多老板的心声。可你有没有想过，你越是信不过员工，员工就越不敢做事、越不想做事，你越是兜底，员工就越免责。到最后，你把自己熬垮，员工却一点成长都没有，一旦你撑不住了，企业就会瞬间崩塌。
更可怕的是，这种打工者心态会蔓延到整个团队，销售只关心自己的提成，不关心公司的利润，生产只关心自己的产量，不关心产品的质量，后台只关心自己的工作有没有做完，不关心业务能不能落地。全员都把自己当成打工的，把企业的事当成老板的事，遇到问题向上甩锅，遇到困难等待老板解决，企业彻底失去了自下而上的增长动力。这种情况下，就算你拼尽全力，也只能是独木难支，业绩怎么可能好得起来？
很多老板能力很强，从销售到管理，从产品到市场，样样都精通。可正是这种全能型老板，反而会限制企业的发展。因为你太能干，就会不自觉地替代团队的工作，替代组织的功能，到最后，你的个人能力，就成了企业的增长天花板。我认识一位做互联网服务的老板，能力非常强，口才好、人脉广，谈客户的能力无人能及，公司80%的业绩都是他一个人做出来的。可公司做了8年，始终停留在年产值两千万的规模，怎么也做不大。为什么，因为刘总把所有精力都放在了谈客户、做业绩上，根本没有时间去做战略规划、体系搭建、人才培养。他的团队，就像是摆设，没有机会锻炼，也没有能力独当一面。一旦刘总生病、出差，公司的业务就会停滞不前，一旦遇到他搞不定的客户，公司就会错失机会。
这就是典型的个人能力替代组织能力，老板的时间、精力、资源永远是有限的，你把80%的精力放在一线成交上，就没有精力去做那些决定企业长期增长的事，比如搭建销售体系、培养核心人才、优化产品结构、拓展新的赛道。最终的结果就是，你跑得越累，企业的增长越乏力，你越是能干，企业的组织能力越弱。到最后，你会发现，自己拼尽全力，也只能维持企业的基本运转，根本无法实现突破增长。老板的核心职责，不是自己冲在一线扛业绩，而是搭建一个能让全员发力的组织体系，让团队的能力，替代自己的能力，让组织的力量，替代个人的力量。只有这样，企业才能突破增长瓶颈，才能走得更远、更稳。
在很多企业里，存在一个非常普遍的现象，一线销售在前方拼杀，后台部门在后方拖后腿，销售部门为了业绩焦头烂额，后台部门却旱涝保收、冷眼旁观。这种前后台割裂的局面，会让企业的增长合力彻底瓦解，就算老板再努力，也难以挽回。比如我之前服务过一家做机械设备的企业，销售团队每天在外跑市场、谈客户，好不容易谈成一个单子，需要生产部门赶工交付，生产部门却以订单太多、忙不过来为由，拖延交付时间，需要技术部门提供技术支持，技术部门却以不是自己的职责为由，敷衍了事，需要财务部门配合回款，财务部门却以流程繁琐为由，迟迟不办理。最后，客户因为交付延迟、服务不到位，取消了订单，甚至要求赔偿，销售团队的努力全部白费，业绩也受到了严重影响。
为什么会出现这种情况？核心就是，只有销售部门对业绩负责，后台部门不承担任何经营责任，旱涝保收，对于后台部门来说，不管公司业绩好不好，他们的工资一分不少，不管销售团队有多辛苦，他们都不用关心。这种情况下，后台部门自然没有动力去配合一线销售，反而会因为僵化的流程、低效的服务，拖一线的后腿。更可笑的是，当业绩下滑的时候，所有人都在找借口，销售说后台不配合，我也没办法，生产说我只负责生产，业绩好不好跟我没关系，财务说我只负责做账，回款慢不是我的问题。最后所有的责任都推到老板身上，老板成了唯一的背锅侠。这种内耗严重的企业，就算老板拼尽全力，也不可能实现业绩增长，反而会越做越差。
我不止一次说过，业绩增长，从来都不是老板一个人的事，也不是销售部门一个人的事，它需要全员参与、全员发力，需要前后台协同、上下一心。你再能干，也扛不住团队的内耗，你再努力，也顶不住组织的空心。想要破解增长困境，首先要打破的，就是老板独扛增长的错误认知，从个人英雄主义转向组织系统能力，从全员营销升级为全员经营。
面对老板独扛增长的困局，很多企业都想过破局，其中最常见的方式，就是搞全员营销。给每个岗位都摊派销售指标，让行政、财务、人事、甚至保洁阿姨都去卖货、找客户。可最终，90%的全员营销都以失败告终，要么是全员完不成指标集体摆烂，要么是为了完成指标乱给政策、低价倾销，损害品牌利润，甚至出现后台岗荒废本职工作、争抢销售资源的内耗局面。我见过太多这样的案例，有一家做餐饮的企业，老板为了提升业绩，搞全员营销，要求每个员工每个月必须卖出5000元的餐券，卖不出去就扣工资。结果员工为了完成指标，要么拉亲戚朋友买餐券，要么低价倒卖餐券，最后亲戚朋友都被得罪光了，企业的利润也大幅下滑，还有一家做软件的企业，要求行政岗每个月必须成交2个客户，行政岗的员工不懂软件、不懂销售，只能瞎忽悠，最后不仅没成交客户，还损害了企业的品牌形象，甚至引发了客户投诉。
很多老板都很困惑，为什么全员营销听起来很好，落地起来却一塌糊涂？难道全员营销真的不适合中小企业？其实不是全员营销不好，而是你用错了方式，不是方法错了，而是认知偏了，全员营销的核心，从来都不是让全员都去做销售，而是让全员都为业绩增长负责。可很多企业，却把全员营销理解成了全员卖货，把销售任务当成了硬指标，强行摊派给每个岗位，这就是全员营销失败的核心原因。今天我就把全员营销的三大致命误区，一次性讲透，帮大家避开坑，也为后面讲全员经营做好铺垫。
很多老板认为，全员营销就是让每个人都去卖货、找客户，只要每个人都能完成销售指标，企业的业绩就会好起来，这种认知，完全混淆了销售和经营的本质，也是最致命的一个误区。销售的核心，是成交，是一次性的交易，关注的是短期的业绩增量，而经营的核心，是价值，是长期的共赢，关注的是业绩增量、利润提升、客户留存、成本优化。全员营销的本质，应该是全员为经营负责，而不是全员为销售负责。可很多企业，却把全员营销简化成了全员卖货，给每个岗位都摊派单一的销售指标，不管这个岗位的核心职责是什么，不管员工有没有销售能力，强行要求员工去卖货，这本质上就是强人所难，最终只会流于形式。比如行政岗的核心职责是做好后勤保障、优化办公效率、降低管理成本，让一线员工能安心工作。如果强行要求行政岗去卖货，他们不仅没有专业的销售能力，还会荒废本职工作，导致后勤保障不到位，一线员工无法安心工作，反而会影响企业的正常经营。再比如财务岗的核心职责是做好财务管理、控制成本、保障现金流安全，如果强行要求财务岗去卖货，他们不懂市场、不懂客户，不仅卖不出去，还会因为分心，出现财务漏洞，给企业带来更大的损失。
所以全员营销的核心，从来都不是让全员都去做销售，而是让全员都在自己的岗位上，为业绩增长做贡献，销售岗负责成交，生产岗负责保障产品质量和交付，技术岗负责提供技术支持，财务岗负责控制成本和回款，行政岗负责保障后勤和效率，每个岗位都做好自己的本职工作，都为企业的经营负责，这才是全员营销的真正含义。而很多企业，却把全员营销做成了全员卖货，这就是从一开始就错了，失败也是必然的。
很多企业搞全员营销，最大的问题就是一刀切，不管是销售岗还是后台岗，不管是高管还是基层员工，都摊派一样的销售指标，用一样的考核标准。这种做法，完全忽视了岗位价值的差异，也是全员营销失败的重要原因。不同的岗位，核心职责不同，创造的价值也不同，对应的经营指标也应该不同。销售岗的核心价值是成交客户、拓展市场，对应的指标应该是销售额、新客户数量、回款率，生产岗的核心价值是保障产品质量、按时交付，对应的指标应该是良品率、交付率、客诉率，财务岗的核心价值是控制成本、保障现金流，对应的指标应该是坏账率、降本增效成果、回款速度。如果给所有岗位都摊派一样的销售指标，不仅不公平，还会打击员工的积极性。
我之前见过一家做服装的企业，老板搞全员营销，要求每个员工每个月必须卖出10件衣服，不管是销售、生产、财务，还是保洁阿姨，都是一样的指标。结果呢？销售岗轻松就能完成指标，甚至超额完成，而保洁阿姨，一辈子都没卖过衣服，根本不知道怎么卖，最后只能自己花钱买衣服完成指标，心里满是怨气，生产岗的员工，为了完成指标，荒废了生产工作，导致产品交付延迟，客户流失。最后，全员营销不仅没提升业绩，还引发了员工的不满，影响了企业的正常经营。
各位老板，记住一句话，全员营销，不是平均主义，不是一刀切，而是因人而异、因岗而异。根据每个岗位的核心职责和价值，匹配对应的经营指标，让每个员工都能在自己的能力范围内，为业绩增长做贡献，这样才能激发员工的积极性，才能让全员营销真正落地。
很多老板搞全员营销，只知道给员工压任务、定指标，却不给员工任何支持和赋能，没有品牌素材、没有销售话术、没有客户资源、没有专业培训，让员工自己去摸索、自己去开拓市场。这种做法，就像是让一个没有武器、没有粮食的士兵，去前线打仗，失败也是必然的。
非销售岗的员工，本身就没有专业的销售能力，也没有客户资源，如果企业不提供任何支持，让他们自己去卖货、找客户，无疑是巧妇难为无米之炊。比如行政岗的员工，身边的资源大多是朋友、亲戚，他们不知道怎么向这些人介绍企业的产品和服务，不知道怎么跟进客户，不知道怎么成交，就算有意愿，也不知道从何下手。最后只能是完不成指标，被罚款、被批评，慢慢就失去了积极性，甚至开始摆烂。
还有一些企业，虽然给员工提供了一些支持，但都是表面功夫，给员工发一份产品介绍，就认为是培训，给员工一个客户名单，就认为是资源。可这些支持，根本解决不了员工的实际问题：员工不知道怎么用产品介绍打动客户，不知道怎么跟进客户名单，不知道怎么处理客户的异议，最后还是只能靠自己摸索，效果自然不好。
所以全员营销的落地，不仅需要明确的指标和考核，更需要配套的支持和赋能。企业要给员工提供标准化的品牌素材、销售话术、客户资源，要给员工做专业的培训，要给员工提供对应的工具和流程，让员工有能力、有资源、有工具去完成自己的经营指标。只有这样，全员营销才能真正落地，才能真正为企业的业绩增长做贡献。全员营销本身没有错，错的是很多企业的落地方式，把全员营销当成全员卖货，一刀切摊派销售指标，只压任务不给支持。这种做法，不仅无法激发员工的积极性，还会反噬企业的正常经营。而我们今天要讲的全员经营，就是要解决全员营销的这些痛点，实现从全员卖货到全员经营的升级，从任务压服到价值驱动的转变，真正让全员都为企业的业绩增长负责。
很多老板听到全员经营，都会问我，马老师，全员经营和全员营销，到底有什么区别？是不是换了个说法，还是让全员去卖货？其实，全员经营和全员营销，看似只有两个字的差别，本质上却是企业经营逻辑的底层重构，是从管控思维到赋能思维的升级，是从短期成交到长期经营的升级，是从老板驱动到全员驱动的升级。
简单来说，全员营销是让全员帮老板卖货，本质上员工还是打工人，关注的是短期的销售指标，是要我干，而全员经营是让全员为自己的经营结果负责，本质上员工是企业的经营者，关注的是长期的经营价值，是我要干。这就是两者的核心区别，也是全员经营能破解增长困境的关键。为了让大家更清晰地理解，我用一个表格，把全员营销和全员经营的核心区别，一次性讲透，大家可以对照自己的企业，看看自己现在做的，是全员营销，还是全员经营。
从这个表格里，大家就能清晰地看到，全员经营不是全员营销的简单升级，而是彻底的重构。它不再把员工当成执行任务的工具，而是把员工当成共同经营的伙伴，不再靠老板一个人驱动企业增长，而是靠全员的自驱力实现组织的自增长，不再追求短期的业绩爆发，而是搭建一套能穿越周期、持续增长的组织经营体系。
我给大家举一个实战案例，大家就能更直观地理解全员经营的魅力，我之前服务过一家做智能家居的企业，老板姓赵，之前也是搞全员营销，给每个岗位都摊派销售指标，结果员工怨声载道，业绩也没提升。后来我帮他升级为全员经营，重构了整个经营体系，不到一年时间，企业的业绩就增长了80%，老板也从疲于奔命中解放了出来。
具体怎么做，核心就是三点：第一，按岗位匹配经营指标，不再一刀切摊派销售指标，销售岗关注销售额、新客户数量，生产岗关注良品率、交付率，财务岗关注回款率、降本增效，行政岗关注客户满意度、管理成本，每个岗位都有自己的核心经营指标，都能在自己的本职工作中为业绩增长做贡献。第二，重构薪酬体系，让全员薪酬都和经营价值挂钩，后台岗也没有固定工资，而是和自己的经营指标完成情况挂钩，多创造价值就多拿收益。第三，搭建赋能体系，给员工提供标准化的品牌素材、销售话术、客户管理工具，定期做专业培训，让员工有能力、有资源去完成自己的经营指标。
比如他们的行政岗，核心经营指标是客户满意度和老客户转介绍率。行政岗的员工，不需要去卖货，而是在日常接待客户、服务客户的过程中，提升客户的体验感，挖掘老客户的转介绍资源。如果老客户通过行政岗的介绍成交，行政岗就能拿到对应的分红，如果客户满意度达标，行政岗就能拿到全额的岗位经营薪。这样一来，行政岗的员工就有了积极性，主动提升服务质量，主动挖掘转介绍资源，不仅没有荒废本职工作，还为企业的业绩增长做了很大贡献。再比如他们的生产岗，核心经营指标是良品率和交付率。生产岗的员工，不仅要保证产品质量，还要按时交付，因为良品率高了，客户复购率就会提升，交付及时了，客户满意度就会提升，这些都和他们的薪酬、激励直接挂钩。所以，生产岗的员工主动优化生产流程，提升产品质量，按时交付订单，客户投诉率大幅下降，复购率大幅提升，企业的口碑也越来越好。
这就是全员经营的魅力，它让每个岗位都变成了微型经营主体，让每个员工都成为了企业的经营者，让全员都主动担责任、扛业绩、谋增长。不再是老板一个人在努力，而是全员都在发力，不再是老板一个人在操心，而是全员都在操心。这样的企业，业绩怎么可能不增长？老板怎么可能不轻松？所以不要再执着于全员营销了，也不要再把业绩增长当成自己一个人的事了，从全员营销到全员经营，不是一句口号，而是一套能真正落地、能真正破解增长困境的经营体系。它能让你从疲于奔命中解放出来，能让你的团队从浑浑噩噩中觉醒过来，能让你的企业实现可持续的业绩增长。
很多老板听完全员经营，都会问我：马老师，全员经营听起来很好，可到底该怎么落地？是不是很复杂？其实，全员经营的落地，并不复杂，核心就是做好四件事，搭建四大核心机制，权责利对等，前后台协同，再配套平台化赋能，就能真正落地见效。这四大机制，缺一不可，少了任何一个，全员经营都只会流于形式。我把这四大核心机制，一步步讲透，从怎么做、为什么这么做、落地注意事项，都跟大家说清楚，确保大家听完就能落地、就能见效。
全员经营的第一步，是解决责任到岗、指标到人的问题。核心是打破只有销售岗对业绩负责的传统认知，通过战略解码，把公司的整体增长目标，拆解到每个岗位的日常工作中，让每个岗位都找到自己和业绩增长的直接关联，真正实现千斤重担人人挑，人人头上有指标。这里有一个核心误区，大家一定要避开：不是给非销售岗一刀切摊派销售指标，而是基于岗位价值，匹配对应的经营指标。每个岗位的核心职责不同，对应的经营指标也不同，不能一概而论。我给大家整理了不同岗位的核心经营指标，大家可以直接参考，结合自己的企业进行调整。
（1）销售岗（前端业务岗）：核心指标是新客户拓展数量、老客户复购率、销售额、回款率、毛利率。销售岗是企业业绩增长的核心，直接对客户成交与价值增长负经营责任。比如销售岗不仅要完成销售额目标，还要关注回款率，因为回款及时，企业的现金流才能安全，还要关注毛利率，因为只有有利润的业绩，才是有价值的业绩，不能为了成交而亏损。
（2）生产/研发岗（中端支撑岗）：核心指标是产品交付率、良品率、客诉率下降比例、定制化需求响应速度、产品迭代带来的客户复购增长。生产/研发岗直接决定了产品的竞争力，对产品质量与客户留存负经营责任。比如生产岗的良品率提升1%，就能减少很多成本损耗，还能提升客户满意度，研发岗的产品迭代，能满足客户的新需求，提升客户的复购率。
（3）财务岗（后台支撑岗）：核心指标是回款率、账期优化天数、坏账率下降比例、降本增效成果、税务筹划带来的利润提升。财务岗对企业经营健康度与现金流安全负经营责任。比如财务岗通过优化账期，让回款速度提升，就能保障企业的现金流安全，通过降本增效，减少企业的不必要开支，就能提升企业的利润。
（4）人事岗（后台支撑岗）：核心指标是核心人才留存率、人效提升比例、招聘到岗率带来的业务产能释放、培训体系带来的人均业绩增长。人事岗对组织能力与人才供给负经营责任。比如核心人才留存率提升，就能减少人才流失带来的损失，保障业务的稳定性，人效提升，就能让企业用更少的人，创造更多的价值。
（5）行政/售后岗（后台支撑岗）：核心指标是管理成本下降比例、客户满意度提升比例、客诉解决率、老客户转介绍率。行政/售后岗对客户体验与运营效率负经营责任。比如行政岗通过优化办公流程，降低管理成本，售后岗通过快速解决客户的问题，提升客户满意度，促进老客户转介绍。
（1）指标必须可量化、可追溯、可考核。杜绝模糊的定性指标，比如工作态度好服务意识强，这些指标无法量化，也无法考核，只会流于形式。所有指标都要量化，比如老客户复购率提升5%坏账率下降3%管理成本下降10%，这样才能让员工清晰地知道，自己做什么动作、拿到什么结果，就能对应什么样的绩效评价。
（2）每个岗位的绩效考核中，与公司整体业绩增长直接相关的指标权重，不得低于50%。这是打破后台岗旱涝保收、与增长无关的关键。比如行政岗的绩效考核中，客户满意度、老客户转介绍率这些与业绩增长相关的指标，权重必须不低于50%，这样行政岗的员工才会真正关心业绩增长，才会主动为业绩增长做贡献。
（3）考核周期要合理，既要关注短期结果，也要关注长期价值。建议采用月度考核+季度考核+年度考核的组合模式：月度考核关注基础经营指标的完成情况，比如销售额、交付率、回款率，季度考核关注阶段性目标的完成情况，比如新客户拓展进度、降本增效成果，年度考核关注整体经营目标的完成情况，比如利润增长、人才留存。这样既能保证短期业绩的稳定，又能兼顾企业的长期发展。
（4）考核结果要与薪酬、激励直接挂钩。绩效考核不是走过场，而是要真正发挥作用，核心就是考核结果要直接影响员工的薪酬、晋升、激励。比如绩效优秀的员工，薪酬涨幅更高、晋升机会更多、激励奖励更丰厚，绩效不合格的员工，薪酬要扣减、要接受培训，连续不合格的，要调整岗位甚至淘汰。只有这样，才能让员工重视绩效考核，才能真正激发员工的积极性。
（二）第二大机制：以业绩为导向的薪酬管理体系，让价值创造与价值分配精准匹配
经营责任的下沉，必须配套薪酬分配权的下沉。全员经营的薪酬体系，核心是打破前台浮动、后台固定的传统薪酬结构，构建全员浮动、价值定薪的经营型薪酬体系，让薪酬和员工创造的经营价值直接挂钩，真正实现多创造价值、多拿薪酬，从根源上打破打工人心态。
很多企业的薪酬体系，最大的问题就是平均主义旱涝保收，后台岗拿着固定工资，不管公司业绩好不好，工资一分不少，前台岗拿着固定工资+提成，提成也只和销售额挂钩，不关注利润、不关注留存。这种薪酬体系，根本无法激发员工的积极性，也无法让员工真正为经营负责。我给大家推荐一套实战落地的薪酬结构，适用于所有中小企业，大家可以直接参考、调整，这套薪酬结构的核心是基础保障+岗位经营+增长分红，全员适用，真正实现价值定薪。
薪酬总额=基础保障薪（≤40%）+岗位经营薪（≥40%）+增长分红薪（≥20%）
（1）基础保障薪：占比不超过40%，基于当地最低工资标准与岗位基本要求设定，保障员工的基本生活，体现企业的兜底责任。比如当地最低工资标准是2000元，行政岗的基础保障薪可以设定为2500元，销售岗的基础保障薪可以设定为3000元，根据岗位的基本要求适当调整。基础保障薪是固定发放的，只要员工正常上班、完成基本工作任务，就能拿到全额基础保障薪。
（2）岗位经营薪：占比不低于40%，和岗位经营指标的完成情况直接挂钩，按月度/季度考核发放。这是薪酬体系的核心，也是激发员工积极性的关键。比如人事岗的岗位经营薪是3000元，核心经营指标是核心人才留存率≥90%、人效提升≥5%。如果本月人事岗完成了所有经营指标，就能拿到全额3000元的岗位经营薪，如果超额完成，比如核心人才留存率达到95%，就能拿到3000元+超额奖励，如果未完成，比如核心人才留存率只有85%，就只能拿到3000元×85%=2550元的岗位经营薪。
这里要注意：不同岗位的岗位经营薪，要根据岗位的价值、经营指标的难度进行设定，不能一概而论。比如销售岗的岗位经营薪可以设定得高一些，因为销售岗的经营指标难度大、责任重，行政岗的岗位经营薪可以设定得相对低一些，但也要保证占比不低于40%。
（3）增长分红薪：占比不低于20%，和公司整体业绩增长的超额部分直接挂钩，按年度核算发放。这是让全员共享企业增长红利的关键，也是让员工从打工人变成经营者的核心。比如公司年度增长目标是销售额增长30%，如果最终超额完成，增长了50%，那么超额的20%部分，拿出30%-50%的比例，按照每个岗位的经营价值贡献度，全员分红。
增长分红薪的分配，要杜绝平均主义，向高价值、高贡献的岗位和员工倾斜。比如销售岗、高管岗的贡献度高，分红比例就高，行政岗、保洁岗的贡献度相对较低，分红比例就低，但只要公司实现超额增长，每个员工都能拿到分红，哪怕是保洁阿姨，也能享受到企业增长的红利。这样一来，全员都会关心公司的整体增长，都会主动为公司的增长做贡献。当然这是一个相对简单的模型，实际我们再操作中会按照行业、企业、发展阶段特征等维度的不同，针对不同序列的岗位设计不同类型的业绩薪酬。
（1）绝对不能搞全员销售提成的一刀切模式。后台岗的薪酬，不能和前端销售的提成直接绑定，而是要和自己岗位创造的经营价值绑定。否则就会导致后台岗荒废本职工作，全员去争抢销售资源，反而打乱企业的正常经营秩序，这也是很多企业全员营销失败的核心原因。
（2）薪酬调整要及时，要根据企业的经营情况、市场变化、员工的贡献度进行动态调整。比如公司业绩增长了，薪酬总额也要相应提升，员工的经营指标完成得好，薪酬也要及时上涨，市场上同岗位的薪酬水平提升了，企业也要适当调整薪酬，避免人才流失。
（3）薪酬核算要透明、公开，让每个员工都能清晰地知道自己的薪酬构成、核算方式、发放时间。比如每月月初，要把每个员工的经营指标完成情况、薪酬核算明细公示出来，让员工清楚自己为什么拿这么多工资，为什么扣了工资，这样才能让员工心服口服，才能激发员工的积极性。
（4）要兼顾公平与激励。薪酬体系既要保证公平，让每个员工的付出都能得到对应的回报，也要兼顾激励，让高贡献、高能力的员工能拿到更高的薪酬，形成多劳多得、优劳优酬的氛围。不能搞平均主义，也不能出现付出与回报不匹配的情况。
（三）第三大机制：以增量价值为核心的业绩激励机制，实现从要我干到我要干的动力转换
绩效管理和薪酬体系解决的是责任与回报匹配的基础问题，而激励机制解决的是激发员工潜能、突破增长上限的核心问题。全员经营的激励体系，绝对不是简单的销售提成，而是要构建短期激励+中期激励+长期激励的三维体系，把员工和企业的增长深度绑定，让员工从要我干变成我要干，从打工人变成事业合伙人。很多企业的激励机制，只有销售提成这一种方式，而且只针对销售岗，后台岗没有任何激励。这种激励机制，根本无法激发全员的积极性，也无法让员工真正为企业的长期发展负责。我结合实战经验，给大家搭建一套三维激励体系，适用于所有中小企业，既能激发员工的短期积极性，又能绑定员工的长期利益。
短期激励的核心是即时兑现、多元化，打破只有销售岗能拿提成的壁垒，只要是为业绩增长做出贡献的员工，无论哪个岗位，都能拿到对应的奖励。短期激励的目的，是激发员工的即时积极性，让员工能快速看到自己的付出带来的回报。我给大家推荐几种实战性强、落地简单的短期激励方式，大家可以直接套用：
（1）新客户拓展奖：针对所有岗位，只要提供精准的客户线索，并且线索被销售岗转化成交，就给线索提供人发放线索奖，如果员工直接促成新客户成交，就发放成交奖，奖励金额根据客户的价值、成交金额设定。比如行政岗提供的客户线索成交，给行政岗发放成交金额5%的线索奖，销售岗促成新客户成交，给销售岗发放成交金额10%的成交奖。
（2）老客户复购奖：针对所有岗位，只要能促进老客户复购、增购，就给对应的员工发放奖励。比如售后岗在服务老客户的过程中，挖掘到老客户的新需求，促成增购，给售后岗发放增购金额8%的奖励，生产岗通过提升产品质量，促进老客户复购，给生产岗发放复购金额5%的奖励。
（3）降本增效奖：针对生产、财务、行政等岗位，只要能通过优化流程、减少损耗、降低成本，为企业创造价值，就发放奖励。比如财务岗通过税务筹划，为企业节省了10万元的税费，给财务岗发放节省金额10%的奖励，生产岗通过优化生产流程，减少了5万元的损耗，给生产岗发放减少金额8%的奖励。
（4）回款攻坚奖：针对销售、财务岗位，只要能提前回款、快速回款，就发放奖励。比如销售岗提前10天回款，给销售岗发放回款金额3%的奖励，财务岗通过优化回款流程，提升回款速度，给财务岗发放月度回款总额2%的奖励。
（5）客户满意度奖：针对售后、行政、销售等对接客户的岗位，只要客户满意度达到一定标准，就发放奖励。比如售后岗的客户满意度达到95%以上，给售后岗发放月度奖金500-1000元，行政岗的客户接待满意度达到98%以上，给行政岗发放月度奖金300-500元。
短期激励的关键是即时兑现，当月完成、当月发放，不能拖延。比如本月行政岗促成了老客户转介绍，当月就把奖励发放到位，这样才能让员工快速看到回报，才能持续激发员工的积极性。
中期激励的核心是共享增量、兼顾公平，把企业年度超额完成的利润，拿出一部分，全员分红，让每个员工都能享受到企业增长的红利，增强员工的归属感和认同感。中期激励的落地步骤：
（1）设定年度增长目标：每年年初，制定公司的年度增长目标，包括销售额、利润、客户数量等核心指标。比如年度利润增长目标是30%。
（2）确定分红比例：如果公司年度超额完成增长目标，比如利润增长了50%，超额了20%，那么超额部分拿出30%-50%的比例，作为全员分红资金。比如超额利润是100万元，拿出40%，也就是40万元，作为全员分红资金。
（3）制定分红分配规则：分红资金的分配，按照岗位价值系数+个人年度贡献度进行分配，杜绝平均主义。岗位价值系数，根据岗位的重要性、责任大小设定，比如高管岗的价值系数是3，销售岗的价值系数是2，行政岗的价值系数是1，个人年度贡献度，根据个人年度绩效考核结果设定，比如绩效优秀的贡献度是1.2，绩效良好的贡献度是1.0，绩效合格的贡献度是0.8。
（4）公开核算、及时发放：年度结束后，公开公司的年度经营结果、超额利润、分红资金、分配明细，让每个员工都清楚自己能拿到多少分红，然后及时发放到位。比如行政岗的岗位价值系数是1，个人年度贡献度是1.0，那么他的分红金额=40万元÷（所有员工岗位价值系数×个人贡献度总和）×（1×1.0）。
长期激励的核心是绑定命运、共担风险、共享利润，针对核心骨干、持续创造高价值的员工，推出股权激励、项目跟投、事业部合伙制等长期激励模式，让员工拿出少量资金参与企业经营，从雇员彻底变成企业的经营者、所有者，让员工的个人利益和企业的长期发展深度绑定。对于中小企业来说，不需要搞复杂的股权激励，推荐两种简单、落地性强的长期激励方式：
（1）项目跟投制：针对重大项目，比如新业务拓展、重大客户合作，让核心骨干员工跟投少量资金，项目盈利后，按照跟投比例分红，项目亏损后，按照跟投比例承担风险。比如公司拓展一个新的业务项目，需要投入100万元，让5名核心骨干各跟投2万元，占项目总投入的10%。如果项目盈利50万元，那么5名核心骨干就能按照跟投比例，拿到50万元×10%=5万元的分红，如果项目亏损20万元，那么5名核心骨干也要按照跟投比例，承担20万元×10%=2万元的亏损。
（2）事业部合伙制：把公司的核心业务，拆分成多个事业部，让核心骨干担任事业部负责人，事业部负责人拿出少量资金入股事业部，事业部独立核算、自负盈亏。事业部盈利后，负责人和核心员工可以拿到事业部利润的一定比例分红，事业部亏损后，负责人和核心员工也要承担相应的亏损。比如一家做五金配件的企业，把业务拆分成家装五金、工业五金、电商五金三个事业部，每个事业部负责人拿出5-10万元入股，事业部的利润扣除成本和公司留存后，60%归事业部合伙团队所有，40%归公司所有。这样一来，事业部负责人和核心员工，就从打工者变成了小老板，他们会主动关注事业部的业绩、利润、成本，主动优化业务流程、拓展客户、提升服务，不用老板催、不用老板管，就能主动谋增长。
（1）激励要增量导向，不搞存量分配。激励的核心是奖励员工创造的增量价值，而不是分配公司的存量利润。比如不能把公司原本的利润拿出来分红，而是要把超额完成增长目标的部分拿出来激励，这样才能激发员工主动创造价值，而不是坐享其成。
（2）激励要公开透明、公平公正。所有激励规则，包括奖励标准、分配方式、核算流程，都要提前公示，让每个员工都清楚，避免暗箱操作。比如短期激励的奖励标准，要明确告知每个岗位、每个动作对应的奖励金额，中期分红的核算明细，要公开公示，让员工清楚自己的分红是怎么来的，这样才能让员工心服口服，才能持续激发员工的积极性。
（3）激励要因人而异、分层分类。不同岗位、不同层级的员工，激励方式和奖励标准要有所不同，不能一刀切。比如核心骨干员工，重点用长期激励绑定，基层员工，重点用短期激励激发即时积极性，后台岗，重点用岗位相关的专项激励，让每个员工都能找到适合自己的激励方式，都能感受到多劳多得。
（4）激励要有奖有罚，奖惩分明。既要奖励优秀员工，也要处罚未完成经营指标、不作为的员工。比如对于连续3个月未完成经营指标的员工，要扣除岗位经营薪，接受培训，对于故意损害公司利益、消极怠工的员工，要取消激励资格，甚至淘汰。只有有奖有罚，才能形成比学赶超的氛围，才能让激励机制真正发挥作用。
（四）第四大机制：以客户价值为核心的客户经营管理机制，让全员参与，实现客户价值最大化
很多老板都有一个误区：客户经营是销售岗、售后岗的事，和其他岗位没关系。其实，客户的全生命周期价值创造，需要全员参与，从客户拓展、产品交付，到售后维护、复购增购，每个岗位都能为客户价值创造贡献力量。全员经营的客户经营管理机制，核心就是打破客户经营只是销售、售后的事的认知，让每个岗位都参与到客户全生命周期经营中，不用人人都去成交，却人人都能为老客户复购、新客户拓客出力，实现客户价值最大化。
客户是企业的生命线，没有客户，企业就没有业绩，没有利润，更没有未来。很多企业之所以业绩增长乏力，核心就是只关注新客户拓展，不关注老客户留存，只关注成交，不关注客户价值提升。而全员经营的客户经营管理机制，就是要让全员都树立客户第一的理念，让每个岗位都找到自己和客户经营的关联点，主动为客户创造价值，提升客户满意度和忠诚度，实现新客户不断、老客户不丢的良性循环。
（1）销售岗：核心是拓新+留存，既要拓展新客户，也要维护老客户，提升老客户复购率和增购率。销售岗要主动跟进客户需求，及时解决客户的疑问和异议，定期回访老客户，挖掘老客户的新需求，推动老客户转介绍。比如销售岗在成交后，每周回访一次客户，了解客户的使用情况，及时解决客户的问题，每月整理一次老客户名单，筛选出有复购、增购潜力的客户，主动对接，推动合作。
（2）生产/研发岗：核心是品质+适配，通过提升产品质量、优化产品设计，满足客户的需求，提升客户的使用体验。生产岗要严格把控产品质量，杜绝不合格产品流入市场，研发岗要主动调研客户需求，根据客户的反馈，迭代优化产品，推出更贴合客户需求的产品。比如生产岗发现客户反馈某款产品容易损坏，就主动优化生产工艺，提升产品的耐用性，研发岗根据客户的定制化需求，推出定制化产品，满足客户的个性化需求。
（3）财务岗：核心是回款+服务，通过优化回款流程，提升回款速度，为客户提供便捷的付款体验，同时，及时为客户提供对账、开票等服务，提升客户的满意度。比如财务岗优化回款流程，推出线上付款、自动对账等服务，让客户付款更便捷，客户需要开票时，财务岗及时响应，当天完成开票，不拖延、不推诿。
（4）人事岗：核心是服务+保障，通过搭建优质的服务团队，为客户提供专业的服务，同时，做好员工的服务培训，提升员工的服务意识和服务能力，确保客户能得到一致、优质的服务。比如人事岗定期组织员工开展服务培训，提升员工的沟通能力、问题解决能力，针对客户反馈的服务问题，及时组织员工整改，提升服务质量。
（5）行政/售后岗：核心是体验+维护，行政岗负责客户接待、办公环境优化，给客户留下良好的第一印象，售后岗负责客户的日常维护、问题解决，及时响应客户的需求，提升客户的忠诚度。比如行政岗做好客户接待工作，提前准备好接待流程、茶水、资料，让客户感受到企业的重视，售后岗建立客户服务台账，及时记录客户的问题和需求，24小时内响应，48小时内解决，确保客户满意。
（6）高管岗：核心是战略+统筹，制定客户经营的整体战略，统筹各岗位的客户经营工作，建立客户反馈机制，及时解决客户经营中出现的重大问题，推动客户价值最大化。比如高管岗定期召开客户经营会议，分析客户需求变化、客户满意度情况，调整客户经营策略，针对客户反馈的重大问题，亲自牵头解决，提升客户的信任度。
（1）建立统一的客户管理体系，实现客户信息全员共享。搭建客户管理系统，把客户的基本信息、需求、成交情况、回访记录、反馈意见等，统一录入系统，让每个岗位的员工都能查询、了解客户信息，避免客户信息断层、重复跟进。比如销售岗成交客户后，及时把客户信息录入系统，生产岗可以根据客户信息，了解客户的产品需求，做好生产准备，售后岗可以根据客户信息，做好客户维护工作。
（2）建立客户反馈闭环机制，及时响应客户需求、解决客户问题。设立专门的客户反馈渠道，比如客户热线、在线客服、意见箱等，让客户能随时反馈自己的需求和意见，同时，建立客户反馈处理流程，明确每个岗位的处理责任和处理时限，确保客户的反馈能及时得到响应和解决，形成反馈-处理-回访-优化的闭环。比如客户反馈产品有质量问题，售后岗接到反馈后，2小时内联系客户，了解具体情况，48小时内解决问题，解决后24小时内回访客户，确认客户满意，并将客户反馈的问题反馈给生产岗，推动生产岗优化产品质量。
（3）把客户经营指标纳入每个岗位的绩效考核，倒逼全员重视客户经营。比如把客户满意度、老客户复购率、老客户转介绍率、客户投诉率等指标，纳入每个岗位的绩效考核，和薪酬、激励直接挂钩，让每个员工都能重视客户经营，主动为客户创造价值。比如行政岗的客户接待满意度不达标，就会影响其岗位经营薪和激励奖励，生产岗的产品质量导致客户投诉率过高，就会扣除其岗位经营薪，甚至接受培训整改。
（4）树立全员客户意识，营造客户第一的企业文化。通过培训、宣导、案例分享等方式，让每个员工都明白，客户是企业的生命线，客户的满意是企业生存和发展的基础，让每个员工都树立客户第一的理念，主动为客户提供优质的服务，主动为客户创造价值。比如定期组织员工分享客户服务案例，表彰为客户经营做出突出贡献的员工，营造比服务、比贡献的氛围。
各位老板，我必须强调一点：全员经营的落地，光有四大机制还不够，最关键的是老板自身的角色转身。很多老板之所以无法落地全员经营，核心就是自己没有转变角色，依然把自己当成首席销售员头号救火员，什么事都亲力亲为，不愿意放权、不愿意赋能，最后导致四大机制流于形式，全员经营无法落地。
全员经营的核心，是老板从首席销售员转身为平台搭建者，从管理者转身为赋能者。老板的核心职责，不再是自己冲在一线扛业绩，而是搭建一个能让全员发力的平台，给全员提供资源、工具、能力的全维度赋能，让全员敢干、能干、会干。只有这样，四大机制才能真正落地，全员经营才能真正见效。我结合实战经验，给大家分享老板角色转身的三个核心动作，以及平台化赋能的三大核心内容，确保大家能快速转身，做好赋能，推动全员经营落地。
1. 放权：把经营主权下放给员工，让员工有决策权、有主动权。很多老板不敢放权，总觉得员工能力不行、不可信，什么事都自己拍板、自己决定，结果自己累得不行，员工也没有积极性。其实放权不是放任不管，而是把该放的权放下去，把该管的管住。比如把岗位经营指标的制定权、日常工作的决策权，下放给员工，把客户跟进、问题解决的主动权，下放给员工，让员工能自主决策、自主经营，真正成为企业的经营者。
2. 容错：允许员工犯错，给员工试错的空间。全员经营的落地，必然会遇到问题，员工也必然会犯错。如果老板一看到员工犯错，就批评、就处罚，员工就会不敢做事、不敢尝试，最后只能原地踏步，全员经营也无法推进。老板要树立容错思维，允许员工犯错，只要员工不是故意犯错、不是重复犯错，就给予理解和包容，并且帮助员工分析错误、总结经验，让员工在试错中成长、在成长中进步。比如员工在拓展客户的过程中，因为经验不足，导致客户流失，老板不要批评员工，而是和员工一起分析原因，教员工怎么跟进客户、怎么成交客户，让员工下次能避免犯同样的错误。
3. 赋能：把自己的能力、资源，转化为全员的能力、资源。比如谈客户、做管理、看市场的能力，老板要把自己的这些优势，通过培训、分享、带教等方式，传递给员工，让员工能学到、能用到，同时把自己的人脉、资源，共享给员工，让员工能借助老板的资源，更好地开展工作、拓展客户。比如老板定期组织员工开展培训，分享自己谈客户的经验、做管理的方法，把自己的客户资源，分享给销售岗、行政岗的员工，让员工能借助这些资源，拓展新客户、维护老客户。
1. 资源赋能：给全员提供充足的资源支持，让员工有弹药打仗。很多员工想干事、想创造价值，却没有对应的资源，最后只能无奈放弃。企业要给员工提供充足的资源支持，包括客户资源、品牌资源、资金资源等，让员工能借助企业的资源，更好地开展工作、创造价值。比如给销售岗提供精准的客户线索，给行政岗提供品牌素材、宣传资料，方便行政岗挖掘老客户转介绍，给研发岗提供资金支持，让研发岗能开展产品迭代、技术创新。
2. 工具赋能：给全员提供标准化的工具，让员工高效工作、少走弯路。很多员工能力不差，但因为没有标准化的工具，工作效率低下，甚至出现失误。企业要给员工提供标准化的工具，包括销售话术、客户管理工具、工作流程、操作手册等，让员工能按照标准化的工具开展工作，提升工作效率、减少失误。比如给销售岗提供标准化的销售话术、客户跟进模板，让销售岗能快速跟进客户、成交客户，给财务岗提供标准化的回款流程、核算工具，让财务岗能高效完成回款、核算工作，给售后岗提供标准化的客户服务流程、问题处理手册，让售后岗能快速解决客户问题、提升客户满意度。
3. 能力赋能：给全员提供专业的培训，提升员工的经营能力。全员经营要求每个员工都成为经营者，这就需要员工具备对应的经营能力，比如客户对接能力、成本控制能力、问题解决能力等。企业要建立完善的培训体系，定期给员工开展专业培训，提升员工的经营能力，让员工能干、会干。比如给非销售岗开展客户对接、沟通技巧培训，让非销售岗的员工能更好地参与客户经营，给生产岗开展成本控制、流程优化培训，让生产岗的员工能提升生产效率、降低生产成本，给高管岗开展战略规划、团队管理培训，让高管岗能更好地统筹经营工作。
各位老板，记住一句话：全员经营，不是老板甩锅，而是老板转身，不是让员工自生自灭，而是给员工赋能托底。只有老板真正转身，做好平台化赋能，让全员敢干、能干、会干，四大机制才能真正落地，全员经营才能真正发挥作用，企业才能真正突破增长困境。
本次我们主要是彻底讲透了全员经营的核心逻辑、落地方法，核心就想告诉大家一句话，业绩增长，从来都不是老板一个人的事，而是全员的事，企业的未来，从来都不是靠老板的个人英雄主义，而是靠组织的力量、团队的力量。
当下的市场，早已不是单打独斗的时代，而是团队作战的时代，你再能干，也扛不起一个企业的增长，你再努力，也顶不住组织的空心，很多老板之所以越忙越乏力，越累越慌，核心就是陷入了个人英雄主义的陷阱，把所有责任都揽在自己身上，把所有希望都寄托在自己身上。可真相是，你把自己熬垮，企业也未必能好，你把权力紧握在手里，员工也未必能成长。从全员营销到全员经营，不是一句口号，而是一套能真正落地、能真正破解增长困境的经营体系。它不是让全员都去做销售，而是让全员都成为企业的经营者，它不是靠老板压任务、逼业绩，而是靠机制驱动、价值驱动，让员工主动担责任、扛业绩、谋增长，它不是追求短期的业绩爆发，而是搭建一套能穿越周期、持续增长的组织经营体系，让企业能走得更远更稳。
全员经营的落地，核心是做好四件事：搭建以业绩为导向的绩效管理机制，让责任到岗、指标到人，搭建以业绩为导向的薪酬管理体系，让价值创造与价值分配精准匹配，搭建以增量价值为核心的业绩激励机制，实现从要我干到我要干的动力转换，搭建以客户价值为核心的客户经营管理机制，让全员参与客户价值创造。而这一切的前提，是老板的角色转身，从首席销售员转身为平台搭建者，从管理者转身为赋能者，给全员放权、容错、赋能，让全员敢干、能干、会干。
我见过太多民营企业，因为老板独扛增长，最后陷入绝境，也见过太多民营企业，因为落地了全员经营，实现了业绩翻倍、规模扩张，老板也从疲于奔命中解放出来，有时间陪伴家人、思考企业的未来。这就是组织力量的魅力，它能让企业突破增长瓶颈，能让员工实现自我价值，能让老板摆脱忙碌，实现企业和个人的双赢。所以不要再执着于个人英雄主义了，不要再把业绩增长当成自己一个人的事了，放下执念，学会放权，学会赋能，学会搭建组织体系，把业绩增长变成全员的事，把企业变成全员共同经营的平台。当每个员工都成为企业的经营者，当每个岗位都成为微型经营主体，当全员都主动担责任、扛业绩、谋增长，你的企业，就再也不用靠你一个人支撑，就能实现可持续的业绩增长，就能在激烈的市场竞争中站稳脚跟、脱颖而出。
午后的陕西乡村，一间普通小院炊烟袅袅，饭菜飘香。几张简易桌凳旁，十几名孩子围坐在一起，大口吃着热气腾腾的家常菜。掌勺的东北大叔忙前忙后，年轻的男教师也帮着张罗盛饭……这里不是学校食堂，而是乡村爱心小院，一个免费为留守、困境学生提供午餐的温暖港湾。
【 4·15 全民国家安全教育日】黑龙江省委网信办普法小贴士（一）《个人信息保护法》普法指南
来源 黑龙江省委网信办一审 杨 航二审 叶晓舒三审 赵 原跟党奋进新征程巾帼建功新时代原标题：《【 4·15 全民国家安全教育日】黑龙江省委网信办普法小贴士（一）《个人信息保护法》普法指南》阅读原文来源：双鸭山市妇联(本文来自澎湃新闻，更多原创资讯请下载“澎湃新闻”
↑ 这是4月18日在七星河国家级自然保护区拍摄的白琵鹭。 近日，“中国白琵鹭之乡”黑龙江省双鸭山市宝清县的七星河国家级自然保护区发布监测数据，今年湿地内共观测到白琵鹭繁殖种群数量达1200至1500只，为该保护区有记录以来最高值。
走路挺稳的一双！#高跟凉鞋 #尖头高跟 #黑色高跟 #尖头鞋 #气质穿搭
【来源：大庆晚报】连日来，哈尔滨市公安局交管部门持续深化酒驾醉驾违法专项整治行动，严厉打击夜间酒驾醉驾违法行为。16日，多名驾驶员因酒后驾车被处罚。
守护飞羽精灵共筑生态家园鸟类是国家重要的野生动物资源，是生物链中不可缺少的重要一环，保护鸟类资 源，对保护物种、维护生态平衡具有极其重要的意义。保护鸟类资源是每个公民应尽的义务，广大人民群众要珍爱鸟类资源，不进行猎捕鸟类的任何活动，对破坏鸟类资源的不法行为要积极检举和制止。
【来源：哈尔滨新闻网】松花江畔微风携琴声，中央大街街巷溢欢歌，防洪纪念塔下江涛伴歌声，2026年，哈尔滨即将迎来盛夏的音乐狂欢！
最近一部48集经典谍战剧刷足了好感，故事背景放在1930年代的哈尔滨，在东方卫视播出，没有狗血爱情、没有拖沓剧情，全程悬疑拉满，看完直呼过瘾，妥妥的谍战剧良心之作。
接到预警后，中国南部战区迅速行动，派出战机对菲律宾军机进行全程跟踪监视，并依法发出警告，责令其立即离开，全程专业、冷静，清晰划出了中国的主权红线，没有给菲律宾任何炒作“受害者”的空间。
